Generációk együttműködése - X és Boomer vezetők kihívása az Y és Z beosztottakkal

Maria Vanyovszki
23 órával ezelőtt
3 perc olvasás

Frissítve: 6 órával ezelőtt

Korábban többször írtam már a generációk közötti hatékony működés eszközeiről: mik a különbségek, mire érdemes figyelni, hogyan lehet hatékonyan együttműködni stb. Az alábbiakban az egyik cégnél tartott programom esettanulmányát osztom meg tanulságul és inspirációul - nevek nélkül.

Kiinduló helyzet

Egy nemzetközi vállalat magyarországi szervezetének egyik részlegében tapasztalt, szakmailag erős vezetői csapat dolgozott együtt. Jellemzően az X és a Boomer generációhoz tartoztak, miközben csapataikban egyre nagyobb arányban jelentek meg fiatal Y és Z generációs munkatársak.

A vezetői teamen belül erős volt az emberi és szakmai összhang is, a fiatalabb kollégákkal való együttműködés, a hatékony vezetés azonban egyre több kérdést és újabb kihívásokat vetett fel, amire házon belül már nem voltak megoldásaik.

Miért működik az egyik generációnál természetesen egy vezetői eszköz, miközben a másiknál ellenállást vált ki? Miért igényelnek a fiatalabb kollégák több és más típusú visszajelzést? Miért különbözik a munkához, hierarchiához, fejlődéshez vagy éppen a vezetői tekintélyhez való viszonyuk? És hogyan lehet motiválni őket úgy, hogy közben a szervezet elvárásai és a vezetői keretek is megmaradjanak?

A probléma természetesen nem a vezetők szakmai felkészültségéből adódott. Egy olyan új vezetői helyzettel találkoztak, amelyben a korábban jól működő ismeretek és eszköztárak már nem bizonyultak elegendőnek.

A cél - Generációk együttműködése

A program célja nem az volt, hogy újabb generációs címkéket adjunk a kollégáknak, hanem hogy a vezetők jobban megértsék a különböző generációk működésének hátterét, és ezt a tudást a mindennapi vezetői helyzetekben alkalmazni is tudják.

Kiemelten foglalkoztunk a Z generációval, többek között azzal, hogyan befolyásolja a digitalizált környezet és az eltérő szocializáció a figyelmet, az információfeldolgozást, a kommunikációt, a visszajelzés iránti igényt és a munkahelyi viselkedést.

A központi kérdés végig az volt:

Hogyan tud egy tapasztalt vezető úgy alkalmazkodni az új generációkhoz, hogy közben ne adja fel saját vezetői hitelességét és a szükséges kereteket?

Előkészületek

A generációs témát feldolgozó egyik videóm alapján találtak rám, aminek az üzenetében szembetalálkoztak a saját kihívásaikkal. A munkát előzetes egyeztetéssel kezdtük, ahol a vezetői csapat egyik képviselője, a HR-es kolléga és a vezetők egyik coach-a vett részt. Miután átbeszéltük a kihívásokat előkészítettem a programtervezetet az egyéni igényeikhez igazodva.

A közös munka

A fejlesztést egy szakmai előadás és egy interaktív workshop kombinációjára építettem.

Az előadás közös értelmezési keretet adott a generációs különbségekhez. Megvizsgáltuk, milyen társadalmi, technológiai és kulturális környezet formálta az egyes generációkat, és hogyan jelenhetnek meg ezek a különbségek a munkahelyi viselkedésben.

Külön figyelmet kapott a Z generáció: az idegrendszeri és figyelmi sajátosságoktól kezdve a kommunikációs preferenciákon és a gyors visszacsatolás igényén át egészen a motiváció, az autonómia, a fejlődés és a vezetőhöz való viszony kérdéséig.

A program interaktív részében önreflexív gyakorlatokkal jártuk körbe a témát, és a frissen átadott ismereteket konkrét vezetői helyzetekre fordítottuk le.

A résztvevők saját tapasztalataikkal és eseteikkel dolgoztak: megvizsgáltuk, hol ütköznek eltérő elvárások, mit értelmezhet teljesen másként vezető és beosztott ugyanabban a helyzetben, és hogyan lehet a kommunikációt, a visszajelzést vagy a motivációs eszközöket tudatosabban az adott munkatárshoz igazítani.

Fontos része volt a folyamatnak annak felismerése is, hogy nem minden különbség generációs különbség. A generációs szemlélet akkor válik hasznos vezetői eszközzé, ha nem skatulyázásra, hanem kérdezésre, megértésre és a vezetői eszköztár bővítésére használjuk.

Eredmény

A program végére a vezetők új értelmezési keretet kaptak számos olyan helyzethez, amelyet korábban motivációhiányként, érdektelenségként, türelmetlenségként vagy akár tiszteletlenségként éltek meg.

A generációs háttér megértése segített abban, hogy bizonyos viselkedések mögött ne azonnal attitűdproblémát lássanak, hanem felismerjék az eltérő kommunikációs, motivációs és működési mintázatokat is.

Ez nem azt jelentette, hogy minden generációhoz más szabályrendszert kell kialakítani.

Éppen ellenkezőleg: a vezetői keretek megmaradhatnak, miközben a vezető rugalmasabbá válik abban, hogyan kommunikál, motivál, ad visszajelzést és teremt kapcsolatot a különböző generációkhoz tartozó munkatársaival.

A közös munka így nem egyszerűen generációs ismereteket adott, hanem a vezetői eszköztár bővítését szolgálta.

Ami extra, felemelő eredménye volt a programnak, amikor a vezetők szülői minőségükre is reflektálva csodálkoztak rá a saját gyerekeikkel kapcsolatos korábbi konflikutsaikra. Így a tudást, amit a generációs együttműködésről szóló vezetőfejlesztési programon kaptak, a magánéletükben is a hasznukra fordították.

És ez fontos szempontom minden szervezetfejlesztési programnál, hogy ne "csak a kollégákat" fejlesszük, hanem a magánember is mindig tudjon magával vinni valamit a céges programból, amitől jobb és örömtelibb lesz az élete. Ez az igazi motiváció.

A program fókuszai

Generációs érzékenyítés · Z generáció · vezetői kommunikáció · motiváció · visszajelzési kultúra · generációk együttműködése · vezetői eszköztár · vezetőfejlesztés