Miért hatékonyabb az a szervezetfejlesztés, ami nem a szervezetért, hanem az emberért van?
- Maria Vanyovszki
- 15 órával ezelőtt
- 3 perc olvasás
Ahogy visszaolvasom a saját kérdésemet, érzem én is a provokatív, már-már szentségtörő hatását. Hát nem az emberről szól minden ilyen program? – merülhet fel a kérdés.
Igen is, meg nem is.
Minden tiszteletem azoké a szervezeteké, amelyek multinacionális vállalatokként, határokon átnyúló hatalmas rendszerekké nőve formálták és formálják a világunkat már jó pár évtizede, sőt évszázada. Nekik is köszönhetjük, hogy ma már a szervezetfejlesztés önálló szakmai terület és iparág.
A méret azonban szükségszerűen magával hozta a rendszerekben, folyamatokban, funkciókban és mérőszámokban való gondolkodást.
És minél nagyobb a gépezet, annál könnyebben válhat benne az ember fogaskerékké.
Nem feltétlenül azért, mert a szervezet nem törődik vele. Hanem mert ekkora méretben egyszerűen nem lehet minden döntést az egyén szintjén meghozni. A vállalat alapegységeivé a részlegek, üzletágak, funkciók válnak, az egyes ember pedig egy nagyobb rendszer részeként jelenik meg.
Ebben a logikában sokszor könnyebb és gyorsabb lehet egy fogaskereket lecserélni, mint egyenként fényezgetni, olajozgatni, kímélgetni mindegyiket.
Csakhogy közben megváltozott a munkaerő is.
Ami tegnap szervezetfejlesztésként még működött, ma már nem biztos, hogy működik
Írtam már korábban arról, hogyan változott a mentális egészséggel kapcsolatos prioritásunk a csendes generációtól a Z generációs mai fiatalokig.
Amit egy Boomer vagy X generációs munkavállaló sokszor a munka világának megváltoztathatatlan adottságaként fogadott el, azt a Z generációs munkavállalók nagy része már sokkal kevésbé hajlandó annak tekinteni.
Fontos ugyanakkor óvatosan bánni a generációs címkékkel. Nem minden korkülönbség generációs különbség: az életkor, az élethelyzet, a karrierszakasz és az adott gazdasági-társadalmi környezet is alakítja, hogy mit várunk a munkától.
Az viszont elég jól látható, hogy a fiatalabb munkavállalók számára a mentális egészség, környezeti és társadalmi szempontok, a fejlődés és az értelmes munka egyre fontosabb szempontokká váltak.
A Deloitte 2025-ös globális kutatásában 23 482 Z és Y generációs válaszadót kérdeztek meg 44 országban. A Z generáció 89%-a, az Y generáció 92%-a tartotta fontosnak a célt, az értelmet – a sense of purpose-t – a munkával való elégedettség és a jóllét szempontjából.
Mindeközben mindössze 6% nevezte elsődleges karriercéljának a vezetői pozíció elérését.
A mentális egészség adatai még beszédesebbek. A Z generációs válaszadóknak mindössze 52%-a értékelte saját mentális állapotát jónak vagy nagyon jónak, miközben 40%-uk azt mondta, hogy mindig vagy az idő nagy részében stresszesnek vagy szorongónak érzi magát. A munkahelyi stresszorok között megjelent többek között a hosszú munkaidő és az elismerés hiánya is.
Ezek a fiatalok pedig nem egyszerűen belépnek a meglévő szervezetekbe. Lassan át is írják azt, mit tekintünk jó munkahelyi működésnek.
Hatodik éve dolgozom coachként, és ha végignézek azokon a megbízásokon, amelyekben szervezetfejlesztési programra kértek fel, újra és újra ezzel az igénnyel találkoztam.
A vezetők szeretnék érteni, hogyan motiválhatják a fiatalabb kollégáikat. Hogyan kommunikáljanak velük. Miért működik az egyik generációnál valami, ami a másiknál ellenállást vált ki. Hogyan lehet úgy teljesítményt elvárni, hogy közben az ember is megmaradjon.
Mert lassan az is világossá válik, hogy
a mentális egészség nem egyszerűen egyéni prioritás, hanem társadalmi felelősségvállalás.
És ebben a hozzáállásban szerintem a korábbi értelemben vett work-life balance okafogyottá válik, és új alapokat érdemes lerakni. Mert ez nem egy mérleg már, ahol egyik serpenyőben van a munka, a másikban az élet.
Munka közben is élünk, és lehet az élet közben is dolgozunk: jár az agyunk, ötletelünk, telefont nézünk, emailt írunk.
Nem kapcsoljuk ki az idegrendszerünket reggel nyolckor, hogy aztán délután ötkor visszakapcsoljuk. Ami a munkahelyünkön történik velünk, azt hazavisszük. Ahogy azt is bevisszük a munkahelyünkre, ami azon kívül történik velünk.
A munka pedig sokunk számára az identitásunknak is fontos része. A Deloitte felmérésében a Z generáció 41%-a, az Y generáció 46%-a mondta azt, hogy elsődleges munkája központi része annak, ahogyan önmagára tekint.
Talán ezért érdemes egyre kevésbé a „munka” és az „élet” egymással szembeni egyensúlyáról, és egyre inkább egy ember életének fenntartható működéséről gondolkodni.
_____
A cikk hamarosan folytatódik.
Amennyiben szeretne a szervezetében hasonló, személyre szabott, ember központú programot, beszéljünk:
Vanyovszki Mária
Hozzászólások